创新经营管理模式　 开创报刊发展新局面

　　新闻出版总署报刊司司长余昌祥

　　全文见本期杂志第10页至第11页

　　传媒的跨度经营

　　解放日报报业集团社长 尹明华

　　全文见本期杂志第12页至第14页

　　数字化颠覆下的报业创新

　　河北日报报业集团社长 赵曙光

　　全文见本期杂志第30页至第32页

　　想法决定活法

　　湖南出版投资控股集团有限公司

　　副董事长、常务副总经理、潇湘晨报社社长、红网董事长　龚曙光

　　想法决定活法，可以从三个层面上讲：

　　要打造异质的产品　我们总认为报纸做互联网有得天独厚的优势，但其实我们做互联网不是因为有优势，而是因为没有办法。我们还在卖老产品，而别人已经在催促我们做新产品，只有充分通过技术的功能来打造出异质的产品才能生存。比如，红网论坛的讨论就推动了报纸的报道。目前，红网新闻页面所占的流量只有14%，而“红辣椒评论”论坛的流量占到30%以上，这就表明红网已经不是简单的《潇湘晨报》的电子版，也不是简单的数据版。它还提供了很多新闻来源，《潇湘晨报》大概有15%左右的新闻来自于红网和湖南其他网络。把红网打造成为湖南网上生活平台，而不是简单的新闻平台，这是我们的基本定位，所以我们在新闻上所用的力量相对来说比较少。

　　改变配置方式 几乎每个党报都有一个网站，这是我们自己有感于互联网发展趋势，有感于报业发展迫在眉睫的需要而建立的。但是为什么这些网站总体来说不如商业网站发展得顺利？原因很简单，是培育模式的问题。这就是我为什么要采取并购的方式，而不执着于自己创建一个网站。花钱买已经有一定的基础的产品，比我派自己的人做省钱、省时。而且，红网的优势加上《潇湘晨报》的优势，才是一个真正资源优势的整合。

　　缔结一种多赢格局 现在的互联网和传统媒体还是可以多赢的。从微观和宏观的角度来讲都可以。红网2005年10月正式并购过来，2007年1月独立IP从9万上升到40万，收入从200万增加到2000万。而《潇湘晨报》的增长也在两位数以上，其中有一部分来自于和红网的互动。手机报也是如此，在第一时间提醒读者，然后把深度报道交给报纸，网络再进行跟踪。而网络在推进静态新闻向动态新闻发展的同时，又为手机报和报纸提供了新闻资料的来源，从这个意义上来讲，无论从资源性还是从收益性这种多赢的格局都是可以形成的。

　　数字化背景下的报纸经营，只有创新狂才能生存

　　周末画报社社长　邵忠

　　在过去的五年，中国报业广告市场每年以21.5%的速度高速增长，中国报业成为中外投资者争夺的热点。2005年8月、2006年8月，中国网络广告主行业投放特征按照广告主的数量排名，依次是房地产、IT产品、网络服务类、消费类、电子类等。网络的广告收入看不出是从传统的报业中分割的。而且，现在中国人平均阅读报纸量还没有南非的1/3，可以看出还有一个非常强大的发展空间。另外，2006年中国报刊业的增长还是非常大的，报纸9%、杂志30%的广告增长。所以我觉得，如果要在互联网的背景下活得更好，玩得更有趣的话，就要有一个规则。

　　更新观念　由能做什么，到需要做什么；由从内往外看，到从外往内看；由关注内部资源，到关注外部合作；由注重经验，到注重观念；由排他性、到开放性；由注重产品，到注重价值。有了这个观念之后，重新定位就非常重要。

　　重新定位　 由大众到分众，由地区性到全国性，由通俗性到高品位，由资讯性到知识性，由传统到时尚，由本土化到国际化，由实用性到前瞻性。

　　改写规则　 形态改写：由传统式报纸到杂志式的报纸；体验延伸：由单纯读字到读字读图的结合，由单纯的阅读上升到享受的阅读；营销转变：由做产品到做品牌，由发行收入为主到广告收入为主，由做发行到做市场，由单纯广告到整合营销。

　　走质量效益型的党报集团经营之路

　　重庆日报报业集团党委书记、总裁　陈夷茁

　　报业改革的第三次浪潮已经到来，我们必须坚持科学发展观，走质量效益型党报集团经营之路。我感觉到了转变经济增长方式的着力点在哪里，我想提出四个着力点—

　　首先是完善所有权和经营权关系的制度安排。报业集团是事业单位在集团的层面，我们着力解决的是组建集团的产业公司，由政府授权经营。理顺集团和产业公司的关系，领导产权运营关系，形成集团两块牌子的通道；在经营上要有法人的实体，这样才能发挥自己的作用。

　　另一方面就是进一步实现采编和经营的分开，各自建立自己的传媒公司，通过集团绝对控股来打造独立核算的法人实体。进一步开拓和发展新的经营实体，实现多种媒体经营的思路。我感到进一步完善融资平台很重要，凭借这样一种报业集团管理的，以产业公司形象出面的，具有26个多亿的资产的平台，通过招商引资，通过市场上直接的融资，才能迅速实现集团的做强做大。

　　第二个着力点就是关于广告体制问题。这是党报集团和所属的系列报之间一个非常敏感的问题。在全国的报业集团里面有两种模式，或者是统，或者是分。我们曾经是分散经营，后来统一经营，剖析了很多报业集团的经营模式后，现在又走统分经营的体制。按照统一核算的报业组建经营中心，另外有一些报纸实行独立核算，但是我们要统一宏观调控，实现宏观监督。

　　第三个着力点是转变利润模式，开源节流，创新经营机制。

　　第四个着力点，以培育新的增长点为动力，掌握发展的主动权，打造网络数字发展的新高地，努力实现跨媒体经营，增强我们的后劲。我们从2006年的下半年开始，创新了网站的经营模式，打造了数字报、手机报，以及一个区域性的综合门户网站，现在发展非常迅速，在两个效益上都取得了很好的成绩。

　　依靠创新，实现传统报业经营模式的跨媒体突破

　　辽宁日报传媒集团社长　姜凤羽

　　党报集团要结合自己的实际情况发展，辽宁日报传媒集团最大的体会是，创新是党报集团实现持续发展的源泉，报业集团不仅要勇于发展，更要创新发展。下面是我们的四点做法：事企两分开的转变　 集团公司化的改制已经全部完成，已经在体制上率先突破，实现了投资主体的多元化。

　　平面纸媒向多媒体转变为为了应对新媒体对传统报业的挑战，我们从2006年就开始创新报业发展思路，重新调整集团的市场定位，从挖掘市场入手，向新媒体要增量。

　　首先制定集团的数字报业规划，以现在我们的强势媒体《辽沈晚报》为依托，积极推进数字报业战略。与辽宁移动联合推出“辽宁手机报”，实现载体与阅读方式的变革，探索网络媒体的延伸，实现了数字媒体和平面媒体的相互补充，充分满足了读者多方面、多层次的需求。

　　我们还积极涉足电视领域，与省内的电视台共同投资该台的子频道，积极探索党报集团跨媒体发展的模式和途径，并于2006年正式更名为辽宁日报传媒集团。

　　产业经济圈向泛产业经济圈转变。

　　我们邀请了专业的咨询公司，为集团整合进行了统筹规划，概括出做优做强相关产业、积极介入多元产业的经营思路。

　　针对沈阳地区高端消费群，集团与北京《精品购物指南》进行强强联手，打造时尚生活类的报纸，合作一年就实现了盈利；为了满足对外开放的需求，我们还发行了海外版，多层次地销售，切实承担起党报集团巩固宣传主阵地的功能。

　　我们还积极介入终端产业，运用媒体的品牌优势和社会公信力、影响力，充分挖掘潜在的优势。目前集团通过商业化的运作，还成立了影视中心，筹建了网络出版社，通过文化资产的总和实现壮大。

　　规划的转型为未来五年辽宁日报传媒集团的战略目标是坚持媒体专业化、规模化、区域化、战略化的方向，力争“十一五”时期成为国内较大型的传媒集团公司。我们将发展传媒领域的新型业务，进行机制再造和管理创新，逐步实现跨地区、跨行业的战略联盟，全力推进党报集团迈上一个新台阶。 

　　在实践中探索报业自主创新的发展之路

　　宁波日报报业集团社长 张秉礼

　　探索中国特色的媒体发展道路是创新的核心。要做到适应社会主义市场经济的要求，就要坚持开展文化体制改革。报业集团的体制机制改革，我们主要是调整和处理好三个关系，即集团与国家的关系，集团与下属单位的关系，集团与员工个体的关系。

　　在第一种关系上，我们事业性质的集团经市委批准成立了国有全资的“宁波日报报业集团有限公司”。实行国有资产授权经营，由宣传部、组织部、文广新局和国资委组成领导小组共同管理、共同考核。

　　在第二种关系上，首先，我们按决策、管理、运营三个层面构建集团组织架构，变报办集团为集团办报；其次，每个独立核算单位全面实行“成本核算，预算管理，基数承包，超额分成”的经济责任制，三年一轮，2006年已经开始第二轮；第三，在经济责任制基础上，成功完成了《东南商报》采编经营两分开和集团印务中心转制改企的全国首批文化体制改革试点工作；最后，严格按企业要求规范经营管理。全面实行预算管理，按月进行预算反馈。制定集团对外投资决策程序和投资管理办法，并严格实行。规范实行企业财务制度并每年接受全面审计。

　　在第三种关系上，集团初步形成了人员使用时的聘用制度，薪酬分配时的岗位工资制度，管理中的绩效考核制度。我们的目标是“三脱钩一挂钩”—内部机构设置与行政编制脱钩，干部身份与行政职级脱钩，职工与事业身份脱钩，职工收入与岗位挂钩。

　　探索从传统报业向数字报业发展是创新的趋势。宁波日报报业集团从2005年起，逐步加强了对数字报业的关注和重视。2006年下半年，集团开始制订数字报业发展的五年规划。2007年，全国首家开始打造集新闻内容采编分发、经营管理于一体的全媒体的数字技术平台。针对集团数字报业的发展需要，整合集团现有资源，为集团提供基于数字技术的多种媒介生产和发布、业务运营、决策管理等各方面支撑的系统平台。通过该平台，可建立灵活的数字技术机制和畅通的数字业务流程，加强集团内部的资源共享，降低运营成本，提高工作效率，规范决策管理。

　　明确中国宁波网负责基于互联网基础上的所有新媒体业务，授权宁波网使用所有平面媒体的数字化版权。相继推出了国内第一份互动多媒体报《宁波播报》、新一代互动手机报，全国首份成规模推出的全新编辑形态电子纸报纸《宁波播报》，并大规模建设城市电子显示屏报。

　　探索从新闻出版集团向文化传播集团发展是创新的宁波特色。宁报集团利用中央政府给予宁波地方的多种新闻出版资源，包括报刊、网站、出版社、新华书店，还建造和经营着专业的宁波音乐厅。如何整合资源，将特点转化成优势，是我们探索事业产业如何做强做大的重要方面。

　　目前宁报集团向文化传播方向拓展主要有五个方面：正在建设以“甬江边的城市书房”为主题的宁波书城，全部由集团自筹资金按市场方式建造和经营；投资控股组建了新文三维股份公司，主要从事立体影视、三维动画等产品的研发、设计、制造及科技馆、博物馆、主题公园等的创意、设计、产品供应及工程承包；涉足教育培训，首先启动的是与韩国相关单位合作的早期教育项目，对象是0岁～6岁的儿童；将现有印刷厂场地腾笼换业，建设一个文化创业园区；发挥好宁波音乐厅的作用，进一步开展市场化运作，推广品牌，扩大影响，回报社会。

　　报业的战略转型

　　京华时报社社长　吴海民

　　仅仅根据报纸的定价来统计，这两年报纸广告收入还保持了6%～7%的增长，但是考虑到报纸打折的因素，实际上我们已经连续两年是零增长，甚至是负增长，这是非常严肃的现实。大家之所以感觉到日子还过得去，一个重要的原因在于成本的下降。这两年还有哪家报纸扩版？大家都在减版。而且新闻纸的价格大幅度下降，降幅达30%左右。一旦新闻纸的价格涨起来，加上报纸的广告市场进一步缩小，恐怕相当多的报社将没有利润可言。我觉得2009年之后，这种情况会进一步加剧。

　　我们就是面对这么一个现实，在这个现实面前，大家越来越清楚地认识到传媒的格局发生了深刻的变化，传媒的结构发生了深刻的变化，传媒特别是报纸的生态环境发生了深刻的变化。这么一个新的环境当中，报纸必须进行战略转型。接下来的问题是，转型转到哪里去？转型有哪些基本的任务？大家热议的是三个字—“数字化”。从感受到数字媒体的威胁，到主动投身于数字报业，中国报业经历了深刻的转变。现在，数字报业战略方向已经明确，这是传统报纸保证自身持续发展一个必然的选择，也是适应未来数字化生存的必由之路。

　　不过我认为数字化并非报业战略转型的唯一任务和目标，越是强调向数字报业进军，越是需要我们做好报纸市场结构和产业调整这项基础性的工作。因为如果报业自身的结构调整不到位，数字报业的建设就缺乏必要的产业基础。中国报业市场化程度不高，过分分散的报纸经营形态应该尽快改变，产业的集中度应该大大地提高，适应社会化大生产的集约化经营和报纸的集团化建设应该大大地加强。报业市场目前衰退的趋势，虽然给我们带来许多的困难，但也提供了一次新的机会，这就是市场洗牌的机会，结构优化的机会。一部分报纸因为经营不善而最终不得不退出这个市场，而具有竞争力的强势报社，从中将会获得大的市场份额，迅速脱颖而出，建立起以资本为纽带，以现代企业制度为基石的跨行业、跨地域的新型报业组织，大大地增强报业的实力和竞争能力。

　　概括来讲，在报业的转型期，应该具有三重目标：一是发展报纸的长远目标；二是调整产业结构；三是挖掘市场潜力。这三个方面需要兼顾起来，并行不悖。同时报业的战略转型也给每一个报社，每一个报业集团自身的建设提出了新的要求：必须重塑一个主体，插上两个翅膀—数字技术和上市。比如解放日报报业集团，一手抓数字技术，一手借上市成功地成为新华传媒实际的控制源；潇湘晨报社也是一手收购红网，一手筹备上市。有了数字技术这个翅膀，我们就能够延伸报纸的产业链，有了上市这个翅膀，就能够通过融资、并购，多元化地成长。

　　但是要插上这两个翅膀我认为有两个基本的前提，就是我们自身的改造，要进行企业化改造，要使自己重塑为市场竞争的主体。目前绝大多数的报社还谈不上是市场竞争的真正主体。因为我们都是事业单位，虽然事业单位企业化管理，但是我认为这种管理不可能到位，因为没有企业制度，谈何企业管理？

　　按照中央的精神，除了党报、党刊之外，其他的报刊应该尽快地转企改制。要成为一个企业，最好是成为公司化的企业，建立完善的法人治理结构，建立一整套基本的企业制度，这样才能使我们成为一个真正能够应对各种竞争的市场主体。有了这么一个健康的、具有活力的主体，我们又插上两只可以飞翔的翅膀，那么中国的报业就可以在新时代实现腾飞。

　　《英语周报》的经营模式创新之路

　　英语周报社社长 席玉虎

　　提升品牌竞争力　教辅类报纸不仅受到广电媒体的冲击，同样也受到新媒体的冲击，更严重的是报纸本身同质化现象非常严重，栏目相互模仿，还有就是成本加大，利润减少。面对这些困难和挑战，我们不能坐以待毙，必须转变观念，提高服务，迎接挑战。

　　首先，要赢得市场最终还是质量。为了提高报纸的质量，我们特约教材出版社的主编为撰稿人，组织一线的教师每学期进行评报，老师、编辑共同研究英语教学标准，共同剖析教材，共同来制定编辑出版计划，以及教材的检测系统的难易度，使我们的报纸更加满足课堂的需求。

　　在此基础上，《英语周报》及时总结经验，迅速在全国范围内以地市为单位建立发行网络。截至目前，我们已经在全国设立了400余个发行工作站，负责报纸的征订与发行任务。这一决策的实施为报社的经营模式带来一次巨大转变，使报纸的发行量连年递增，正是这强大的网络优势及优质的编辑质量奠定了我们在市场中的领军地位。

　　未雨绸缪战略转型

　　面对年轻读者流失严重、广告增速下降、互联网快速扩张、收入增长点单一等问题，传统的报刊媒体迫切需要明晰在新媒体生态环境下的发展战略，确立改革与转型方向。

　　为推动报刊核心竞争力的构建，合理设计产业链布局，《英语周报》作为教辅出版行业的主力军，必须主动寻求与网络媒体的结合，努力掌握和运用这些新型的传播手段，拓展发展空间，始终以推进基础教育事业为职责，坚持为广大一线师生服务，用自己的特色留住读者，用创新的手段来发展自我。

　　当前，英语周报社依托自己在品牌、技术、资源等方面的优势，将数字报作为新产品的研究方向与增值点，创立了自己的文化平台。利用二十多年的教辅办报经验并结合新型网络技术，建立了适合教辅报纸的数字报刊服务平台，有力地支撑了《英语周报》数字报的体系结构。

　　《英语周报》将不断整合社会资源，提升专业品质，继续努力打造专业化、规模化、品牌化的山西文化传媒产业经营模式。

　　推动传媒区域全覆盖战略

　　华商报社执行社长 孙晓冰

　　1997年7月1日《华商报》正式改版，定位为综合类的报纸，在经营管理、体制创新等方面进行了一些探索，很快就打开了市场，最近三年报纸全年的广告收入在5亿以上。《华商报》在发展的过程中，尝试跨区域发展，创办了四种杂志，组建了华商数码股份有限公司等一批与传统产业相关联的公司。为了对这些公司进行有效的管理，在《华商报》的基础上，2003年成立了华商报业管理委员会。目前华商报业已经成长为拥有报纸、杂志、网络、物流为一体的集团化的报业集团，2005年经营的总收入突破20亿元。

　　经过探索和实践，确立了报社的最高机构是编辑委员会和行政委员会，分别负责报社的新闻采编、广告经营和行政管理工作，实现了决策机构和执行机构的科学分配，从经营机构来看，华商报社是总经理负责制。

　　华商报社实现了报业关联产业创新，物流的配送已初步形成优势。随着华商报业发展，黄马甲从西安走向了长春，建立了246个发行站，拥有13000多名员工。黄马甲最初是报业的配送队伍，本身形成了一套运营的网络，初步发展为目前的电子商务和快捷的城市物流的综合品牌，黄马甲目前开办的业务有桶装水、图书配送等等，已经发展成为向全国辐射的第三方的物流配送网络，启动了“便利消费进社区，便民服务进家庭”的业务，建立了电子商务平台，集中了10大类，15000多个品种。2006年黄马甲营业额超过了2亿，07年将超过3亿元，并在沈阳、长春等地逐步推开。

　　《华商报》不仅在陕西平面媒体市场上占有65%的份额，报社还强力进入会展业，举办了房展、汽车展等多种展会，取得了社会效益和经济效益双丰收，成功地实现了品牌延伸。同时我们还积极进行了省内二线城市经营战略和产品覆盖的探索，尝试与地市级党报的合作经营，目前有一些实质性的进展。《华商晨报》是影响力比较大的一份报纸；与重庆有关部门合作的《重庆时报》，虽然创办不到三年，发行量稳居区域第一；华商网、华商图片网，进展顺利····· 异地复制华商模式，为华商报业积累了经验和品牌优势。我们逐渐地意识到必须充分利用自己形成的资源优势、品牌优势，树立合作发展，多方共赢的思想，以现有的资源为基础，以资本为纽带，这才是我们未来做强做大的方向。按照这一思路，目前我们在国内与多家成长性好的，发展迅猛的企业接触。近年来，华商报业与各个传媒公司合作经营的模式也由最先的独资转变为控股、参股，甚至以投资者的身份介入。

　　目前《华商报》的发展还面临着各种制约因素，首先是华商报业目前还没有成为集团，所以报业所属的6报4刊3个网站，以及管理机构本身并不具备法人主体的资格，在很大程度上制约了下一步的投资扩张。其次报业单一的传播手段决定了我们的发展缺乏后劲，要想实现报业集团立体的飞跃还需要克服这一缺陷。目前国内有同行在这方面做出了努力和探索，这是取得更大发展的最大动力。

　　新媒体的创新及其生存空间

　　世通华纳移动电视传媒集团　副总裁　崔斌

　　在研究创新之前，我认为首先要认清传媒生产的本质。传媒产业创造的产品是什么，这个问题首先要回答清楚。我基本的观点是，传媒生产的终极产品就是广告的价值。因为媒体主要的收入来源还是广告收入，基本的产品就是广告价值。广告价值从两个方面来实现，一个是影响力，一个是有效性。我们在做的公交移动电视，也在考虑从这两个方面来提升广告价值。

　　传统媒体的基本特征是依赖内容而存在，通过提供有吸引力的内容来吸引受众，把受众转化为企业的消费者，然后卖给广告主。新媒体则主要是依赖于渠道而存在，能够吸引受众的眼球，或者是强迫式地给受众提供信息。这种媒体的价值在于产权非常清晰，国际资本、民间资本都可以进入，同时也有非常好的机制体制。不同的媒体具备不同的价值，从传播的本质来看，我觉得不同的媒体可以在传播方式当中获取优势，通过一定的方式和载体将信息源传递给受众。从信息源的角度来讲，传统媒体通过提供信息来获取市场价值，所以传统媒体的权威性和可信度比较高，而新媒体不具备这样的特征。

　　我们只能在传播的过程当中找到我们的价值，在封闭的空间提供强制性的信息，这是我们基本的特征。从传播效果上来讲，我们是具备优势的，我们的到达率高达92%，传统媒体很难实现。正是全效传播的特点让我们在媒体竞争中占有一席之地。

　　报业集团经营的变局和方略

　　广州日报报业集团副总编辑 顾涧清

　　在新媒体的冲击下，全球报业正处在大变革的时代，未来报业的竞争，不是报纸之间的单打独斗，而是报业集团之间的实力抗衡。从报业的内外部环境看，进一步加快报业集团化和产业化的进程，既是降低报纸运营成本的需要，也是报纸与其他媒体有效竞争的需要。

　　数字技术带来了传播渠道的多样化，我们真切地感到未来的报纸形态必须创新，未来的电子报刊可以将广播、收看、网页浏览融为一体，只要有一台多媒体的手机可以在任何的时间、任何的地点查看资讯并进行交流。传统报纸媒体作为内容提供者，这既是报纸在数字时代生存的基础，也是报业集团向多媒体领域进军的基地。报业集团产业化不再是报纸品种的单一组合，而应该是向新媒体进军，通过新媒体向音频、视频进军，从而实现规模效益的最大化，并构建跨媒体、跨地区、跨行业的综合性信息产业的新型发展模式。

　　报业核心的资本就在品牌的竞争力。我们认为现代报业在形成以党报为中心的品牌优势以后，将有可能超越平面媒体的局限，因为未来的受众很可能只关心信息以及信息是否权威、有效，这时品牌的重要性就凸显出来。比如《电脑报》品牌价值经过评估以后达到几个亿，就形成了它和外来者合作的基础，这就是价值。

　　数字化趋势下的报业优势长尾

　　深圳报业集团副总编辑、《晶报》总编辑　陈寅

　　报业必须迎接数字化的挑战，那么，在数字媒体时代，报纸的竞争优势在哪里？我们认为必须关注数字报业的价值链及小众市场的开发。

　　首先，我想还是原创的内容优势。一是内容独家、角度独家、观点独家，总之要尽最大可能做到人无我有；二是加大深入报道的力度；三是提高新闻资源的整合能力，利用网络、报纸、电视、手机等各种渠道，进行组合加工，建立强大的内容整合中心。我们认为报业未来的转型方向将是全媒体的内容提供商。

　　其次，重视内容发布速度与互动参与的价值。在内容发布环节，报纸受到了互联网的极大挑战，报纸建立的网站及发布手机报、电子报纸，已经对报业发展产生了实际的效果。我认为报纸通过数字化手段发布实时新闻，将是数字报业的必由之路。

　　第三，重视小众市场的开发。小众市场和小众新闻是一片未开拓的处女地，值得每一位新闻人去探索。比如我们深圳新闻网最近为本地每个小区网上开通新闻家园，报道小区周边的新闻，满足社区居民对部分小众新闻的需求；再比如为每个人量身订做内容的小众传播方式，个人可选择定制报社的某个栏目板块、某一类的新闻，报社则可以对受众进行归纳分析，向他发送他偏好的广告等。

　　体制改革促进湖北日报传媒集团发展

　　湖北日报传媒集团副社长　杨书伦 

　　湖北日报传媒集团现有6报7刊2网8公司，总资产近20亿元。随着文化体制改革进程的加快，我

　　们不断探索，基本搭建起了党委核心领导，媒体事业性质，集团公司法人治理的体制框架。这个体制有五个明显的运行特点：1..党委领导和公司法人治理是一个班长、两个班子分别行使职能职权；2..集团公司职能职权不同于一般法人治理结构的权限规定，因为有些重大的决策还需要向集团党委报告；3..集团公司法人代表由集团法人、党委书记出任，这样就保证了党委对公司的领导权和经营管理权，保证了国有法人资产权，强化了集团一把手的权力；4..党委不直接参与经营管理，媒体编辑部不从事经营业务，公司不参与新闻宣传业务；5..党委最终掌控媒体发展权和产业发展权，主要是靠治理规划，批准计划，从宏观上把握。

　　集团发展的实践证明，新的体制模式具有较强的探索意义。一方面这种模式使集团产业发展在体制上实现了实质性突破，保证了党对新闻媒体舆论导向的领导权和对公司资产的控制权，又成功地引进了市场竞争机制，实现了传媒产业发展与市场经济的接轨，使我们的市场主体明确，经营机制灵活，为集团的多元化、规模化发展提供了体制机制的保障；另一方面，这种体制能够比较有效地解决一些现实矛盾，如传媒集团内部事企不分、权属不明、权责不清、人员混岗的矛盾，传媒集团在发展过程中因队伍大、摊子多而产生的分散管理与集中掌控的矛盾，媒体整体进入不了市场，而发展又离不开市场的矛盾等。

　　数字化趋势下的经营管理与创新

　　天津日报社副社长　霍静

　　面对全球化、信息化、数字化的大背景，许多传媒人都在思考，中国报业应如何面对新媒体的竞争与挑战，如何创新报业的经营管理，《天津日报》的答案是“数字报业、创新报业”。

　　数字切入掌控终端，实现客户数字化。借助数字化的力量，以数字化平台为客户提供个性化服务，天津日报报业集团得到了很大的实惠，现今集团形成了覆盖天津市90%报刊零售市场的行销网。去年除了150多万报纸以外，还通过卖米、菜、水、机票等附加的服务增加1个亿的收入。目前该平台有70～90万的长期用户。 

　　高端入手、载体创新，率先运用数字报业技术。津报集团麾下的《每日新报》是国内首家应用二维码技术的平面媒体。只要读者用手机下载特定的二维码识别软件，再用手机摄像头对着报纸上的二维码进行拍摄，就能够在手机屏幕上看到感兴趣的影像，还可以听到与报纸内容相关的各种声音。这是对读者阅读方式的一种开拓性尝试；《天津日报》成为我国第一家进入卫星销售系统的中文报纸，在36个国家和地区同步落地，以最简单快捷的方式大大提高了《天津日报》的国际影响。

　　创新制度，印务脱离，实现了中央对文化体制改革的要求。未来报业的发行，量不再是最重要的，发行100万的报纸很可能是亏损的报纸，《天津日报》虽然不是发行量最高的报纸，但是对纸张的依赖越来越少，从环保和可持续发展的角度讲也是一种进步。集团把以前是主业，现在可能是包袱的部分脱离出去，将更多资源投入到技术发展、内容建设和品牌建设中去。

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