通过默多克对中国传媒市场的投资，我们可以窥见默多克抢占地盘常用的战术。

　　1、内容交换。为了将新闻集团的节目让中国的亿万观众看到，新闻集团在中国的广东地区开始提供全天候的娱乐，音乐，影视剧综艺节目。作为交换，中国中央电视台的节目也于2002年在美国的西海岸传播。

　　2、兼并收购。1993年，默多克花8亿5千万美元的巨资，购买了李嘉诚的儿子李泽楷创办的卫视。

　　3、投资控股。1996年，经过20多轮谈判，默多克的STARTV公司与刘长乐今日亚洲公司各控股45%成立了凤凰卫视。

　　4、品牌借用。为了将福克斯公司的电影引进到国，默多克借用中国有影响力的媒体——中央电视台，选择一些在政治上，文化和社会影响上符合中国受众习惯的影片在中央电视台播放，达了非常好的传播结果。

　　5、外围渗透。利用凤凰卫视1998年开通的凤凰网，作为中国内地1.5亿观众和全球凤凰卫视观众交流的纽带，创造了电视与网络的互动。2002年底，凤凰网又和中国移动联手，推出了凤凰短信，成功渗透到了中国数以亿计的手机无线网络这一世界上最大的使用人群中。

　　默多克的财务管理特色: 

　　1每周检查一次集团的财务报表。

　　默多克的新闻集团把财务情况，通过做成损益表，并且包装成蓝色封面，每周给默多克汇报。

　　默多克的损益表的主要内容有：本周经营预测、下周经营预测、本月经营报告、每月一次的全年经营预测和全年经营报告。默多克花费巨资聘请专业人员管理财务，所以，默多克的损益表汇总精确快捷，成为默多克管理新闻集团不可缺少的工具。

　　2严密的预算制度。新闻集团每年要花半年时间做财务预算

　　默多克新闻集团的赢利模式: 

　　1、改造亏损企业。默多克对亏损企业的改造有一套独特的模式，即：默多克内容＋默多克的管理＝印钞机。所谓默多克内容就是：含有性，运动和刺激的内容。这是默多克多年职业生涯总结的赢利模式，默多克认为，媒体应以内容为主。

　　2、利用银行贷款，低价收购经营不善的媒体，然后售出赢利。1998年3月—7月默多克的交易：1998年3月，默多克以3亿美元买下了洛衫机道奇棒球队。1998年4月，默多克买下《星球大战(续集)》系列电影的发行权。1998年6月，默多克以20亿美元把发行量达到1300万份的《电视指南》卖给TCI的环球电视卫星集团。1998年7月，默多克宣布卖掉福克斯集团的20%股份，以减轻新闻集团的65亿美元的债务。这些交易的最终结果是让默多克赢得了30—100亿美元的利润。

　　3、资源共享，节约成本。由于新闻集团旗下的媒体遍及世界，所以默多克将新闻集团的内容资源在世界范围内充分利用。这样一来，默多克企业的就大大节约了成本。默多克常常将新闻集团内各个子公司拥有的精彩内容统一调配，新闻集团内的优秀稿件，默多克常常“供应”到世界各地的子公司。

　　4、投资政治人物，回收巨额回报。典型的事例就是默多克对英国“铁娘子”撒切尔夫人的支持。

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