2008年5月13-17日，“2008年报刊品牌化生存与未来营销战略高峰论坛”在广西北海召开。华文报刊网图文直播此次会议。图为《华商晨报》数据部主任吴伟明参加此次高峰论坛，并发表题为《华商晨报：胜利是没有替代品的》的主题演讲。
2007年，《华商晨报》日发行量突破50万份，广告销售额一举跨越两亿大关。如果单纯赏析静态的数字，这肯定不是中国报业高不可攀的珠穆朗玛，在我们的远方，傲然的榜样比比皆是。如果动态分析，这张从2003年3月3日才开始出版日报的辽沈地区都市报，从创业伊始发行不足3万份，广告额仅仅是可怜的四五百万元，当年就达到了2300万元， 2004年广告营收9300万元；2005年1.5亿，2006年1.8亿，2007年2.1亿。央视市场研究和新生代市场监测等第三方机构的调查结果表明，《华商晨报》是沈阳地区平均阅读率最高的报纸，来自世纪华文的发行零售市场份额占到了沈阳地区的百分之六十以上。由此可见，我们一路走来还是有些收获的。这些经过检验的成就才是有价值的。所以我们将几年来华商晨报的一些想法体会写下来，供大家指证。
一、新闻理念——热爱城市基础上的价值追求
华商晨报，一份根植沈阳辐射辽宁的都市报纸。注定，他的每一个生活细节都与这座城市息息相关。我们要做什么样的新闻？或者说我们秉承什么样的理念来进行新闻操作？应该说这一直是我们思考的问题。奉献最有价值的新闻和信息是我们的核心理念。什么叫最有价值？如何衡量一个新闻的价值呢？早在2003年，我们提出了三个标准和两个情怀：三个标准是“对多少读者有影响，对读者有多少直接影响，是否会立即产生影响”；两个情怀就是主流情怀和平民情怀。
对多少读者有影响，这个标准衡量的是新闻的重要性，而更严格的意义上是针对性。因为一个新闻在不同的读者群中其重要性是不同的。对读者有多少直接影响衡量的是新闻的显著性；是否会立即产生影响衡量的是新闻的新鲜性和接近性。
主流情怀是所有新闻人追求的目标：希望自己媒体的声音被主流认可、尊重，具有无可争议的权威性。在主流情怀中我们要明确的一个概念是，我们认为主流媒体是能够影响主流人群的媒体，而不是办给主流人群看或迎合主流人群的媒体。与主流情怀相对应的是平民情怀。彰显的平民情怀，就是将老百姓的喜怒哀乐这些生活场景给予新闻的揭示，在这里，老百姓的情是放大的。
在以上三个标准两个情怀的基础上，我们也在新闻伦理方面做了更为深刻的思索，将理性与悲悯情怀作为规则放在新闻理想主义的天平之上。简而言之。理性是一种客观、公正的态度，它不将我们的平民情怀或主流情怀无原则地放大，也没有先入为主的立场；理性是一种思考的态度，以怀疑一切的目光去审视和揣度我们遇到的东西，探寻真相和它背后的东西。悲天悯人的情怀则是一种人本的思想，他表现在对生命的敬畏和对人内心情感的关照，是一种最能打动人的力量。在这样的理念指引下，我们一些具体的新闻操作开始有了更为积极意义的探索，出现了《全国最长斑马线谁画的》《手术中谁偷了骨髓》等在全国有影响的报道。随着报纸影响力的加大，《华商晨报》已经从激烈市场的闯入者成长为成熟市场的建设者，我们已经是以一张“负责任的大报”在这个城市出现，那么我们该怎样建构我们的新闻话语是摆在我们面前的现实问题。
“敢说话，会说话，用热爱城市的心说话”，这成了五岁的《华商晨报》的新闻宣言。我们把“奉献最有价值的新闻和信息”分解为对这个城市的姿态：这张报纸，既是信息的提供者，又是观点的供应商，变革的推动者，同时更要警惕，它不能成为风险的制造者。“敢说话”是立足民生，传递民意，放大对社会转型期种种变异现象的纠偏；“会说话”是综合了宏观真实和微观真实，突出了这张报纸的理性和建设性，强调了“负责任大报”应该倡导的正面情感和快乐阅读；“用热爱城市的心说话”是与沈阳、与辽宁朝夕相处的纽带，我们全面触摸这个城市每一个角落，为经济健康增长欢呼，为社会保障奔走，为平安城市祈福，为人间真情落泪。做每一篇的稿件，我们都问自己一句：你正在为这个城市做什么？你做的所有是不是为了它的更加美好？
这样，《华商晨报》就成功地完成了新老话语构建体系的对接，也在客观上丰富了新闻理念的内涵，更为重要的，我们找到了一条适合都市报生存的现实砝码，如果说生存是企业的前提，在这样的理念操作下，生存是快乐的，也是安全的。
二、经营理念——“客户价值决定一切”
《华商晨报》的广告经营，从来没有在价格战上做无谓的纠缠，对于日发行量最高的沈阳第一都市报，无可辩驳的新闻影响力和坚硬的发行数字，建成了客户价值最大化的营销洼地，使得所有合作伙伴的财富增长水到渠成。
盘点《华商晨报》五年来的胜利，一个绕不去的话题就是代理制。分销的代理制和直销的业务员制都是市场经济的产物，但是我们为什么要选择代理制？在实践中我们觉得，选择代理制不是哪个领导好恶的使然，而是华商企业文化和市场竞争的必然选择。
华商报业的企业文化，根植于做纯洁的新闻这一崇高理念。华商报社在10年前就公开承诺，杜绝有偿新闻，拒绝黑金交易。为了这个理念，我们甚至不惜开除了培养多年的知名记者。这样的企业文化只可能与“公平、公正、公开”透明操作的代理制相匹配。因此，代理制是华商企业文化的必然选择。
从市场竞争的角度来看，应该说报纸的竞争归根结底是内容的竞争，是发行层面读者群的竞争。离开了清晰的报纸定位，离开了过硬的文章版面，离开了覆盖城市多数人群的发行数量，所谓渠道、所谓价格、所谓各种名词都是无稽之谈。因此，华商的编采优先、发行先导，华商的经营不搞提成制而去做培养销售渠道的分销代理制，是市场竞争的必然产物。
从更高的层面看来，广告代理制是一个旨在培育市场担负着一定社会责任感和市场责任感的机制。所以说，代理制，尤其是普遍代理制，是一个培育市场，进而拉动自身广告规模化经营的模式，是市场领头羊的必然选择。谈到广告代理制的推行，就不能不提到设立专刊部对代理制模式下的广告经营的重要推动作用。我们专刊部的设立，是为了售前公关、行业服务的市场需要。专刊部的员工以行业新闻记者的身份追踪客户动态，撰写行业新闻，进而影响市场，开展客户公关。
适应市场的发展，2006年开始，我们也尝试了部分行业的独家代理制，实践证明，也取得了良好的效果。2007年度，该行业投放本报的比率在同城媒体中是第一位的。传播缔造品牌，品牌创造财富，这个公式的基石是：《华商晨报》的全面代理制和独家代理制的科学结合，使得各个经济领域的新闻、策划、公关、展示的各个链条融为一体，使得“客户想到，我们做到”成为必然。
三、“每天第一眼”——这是发行的标准
4000名黄马甲的核心是，“令到则行，令禁则止。”始终遵循“上门征订，投递到户”的服务宗旨，以“黄马甲方便千万家”为经营理念。黄马甲现拥有发行员工4000余人，下设98个发行站，18个零售站。在坚持自办发行为主的原则下，发行量从之前的几千份以每月3万份的速度迅速攀升，到2003年12月份，《华商晨报》已实现日发行38万份的良好业绩。
2005年3月8日，华商晨报书迷俱乐部成立，实行“电话订书、送书上门”的网络配送模式进行运作，从此黄马甲多种经营业务进入了一个新的领域，进一步实现了黄马甲网络资源的优化配置。同年3月14日，发行热线正式实行24小时专人接听。10月初，黄马甲96128服务热线正式开通，为客户提供了一个更加完善的集报纸征订、牛奶、图书配送和客户服务等项目为一体的综合性信息沟通平台，进一步扩大了华商晨报黄马甲的品牌影响力。
2007年是沈阳黄马甲的“服务年”。大面积推广人性化服务、高时效服务、微笑化服务、优质化服务，通过认真做好服务工作，维系与客户既已建立的良好关系。零售方面，《华商晨报》开展了“一车、一伞、一架”形象宣传工程，并在沈城各商业网点、便利店等处大量铺设售报架，但黄马甲不满足于在沈阳市场呼风唤雨，还加大了对外埠二级城市的开发力度。通过一年的努力，已经将竞争对手远远地甩在后面。
为发挥黄马甲网络优势、增加员工收入，自2007年1月16日，沈阳黄马甲电子商务配送业务正式运行。以牛奶、图书、米面油、袋装水等生活用品为主要商品的物流配送网络星罗棋布，电子商务配送业务的开展是适合黄马甲队伍发展的，不但有利于提高员工收入水平，而且有利于拉近与订户的距离，真正实现“主业带动副业，副业推动主业”的发展目标。
四、管理理念——“制度到达的地方才是最安全的”
“《华商晨报》不是某个人的，而是每一个人的。”这种共识，是我们荣辱与共的心灵支撑点。只有拥有了这个共识，我们才能保持持续的高速增长，我们也将顺应经济周期化解危机达到新高度。
（一）和而不同。我们知道，“秩序井然，和谐温馨，活力四射”是我们对家园的基本要求。《华商晨报》传承的是华商报业的文化，制度化管理是整个文化的基石，是原则问题，不容讨论。
古人讲，“君子和而不同”，我们先看“和”的是什么？“和”的对战略的聚焦，愿景的一致，是“华商报业铸就百年报业民族品牌”的梦想；“和”的是在这个梦想前提下，我们所有行为准则的高度一致，是对“结果导向”的高度认同；“和”的是对“实事求是，实话实说，欣然面对现实”的深度理解。我们“和”的是这个企业的身、心、灵，是这个企业的魂。
那么，“不同”的又是什么呢？是个性在框架内的张扬，是每一个人由于知识结构、阅历、业务经验值不同，在这个基础上对于“创新”两个字的渴求。我们也要正视这个现实，不要把制度当作教条，把“认同”简单运作成“僵化”，从而扼杀企业的生命力。
（二）严谨，制衡，细抠，问责。这八个字是我们工作的具体指导原则，是《华商晨报》民主管理活生生的体现。我们是靠制度留人，不能靠人留人。严谨，这两个字的最生动阐释是“战略决定成功，细节决定失败”。我们不能奢望一个高标准建立在粗放的流程上。日点评，周计划，日结果，月点评，季度分析等等，这些都是保证所有的工作要张弛有度，有条不紊。制衡，这两个字是“民主管理”的精要所在。对于高管，集团有一年两次的绩效考核和满意度测评；延伸这个逻辑，我们有民主生活会，有中干“员工满意度测评”，有“部门公平度测评”，有中干对员工的“内部考核”，有业务的硬指标和团队建设、管理成本的软指标。这里面，要义就是“制衡”，保证各方各面互相的支持和制约，从而体现决策和行为的科学和客观。
细抠，实际上是标准的再次提升。现在《华商晨报》的发展已经进入到深耕阶段，再动辄保持百分之百或者百分之五六十的增长已经很难了，它的未来发展需要我们在管理上“细抠”每一寸发展空间，向管理要效益—能挣是本事，会花更是一门科学。干部员工的培训潜力在哪里？规模采购的成本空间在哪里？这些都需要追问，不能看似“理所应当”就忘记质疑，忘记变革。韦尔奇曾经说：“只有对司空见惯的管理模式产生经常性的质疑，并把它变成变革的动力，这样的企业才能常青。”我们的细抠，就是要保持这种精益求精，要“每一天多做百分之一”，敢于对自己否定，在螺旋中上升。
问责，这两个字对晨报人再熟悉不过了。“每一个错误背后都站着一个你。”我们卡的是位，担的是责，问题出现了，每一个人都无处可逃。如果“王子犯法真的与庶民同罪”了，我们就保证了制度的崇高：任何人面对我们的企业da法都要低头—我们不是向某个人低头，而是向我们的职业要求臣服。
（三）懂得欢庆，相互感恩。我们一直在讲，生活是最好的老师，关键在于，我们能不能成为最好的学生。在我们这个组织里，我们互为生活，我们的管理绝对不是简单的管理者和被管理者，那样是最愚蠢的。管理首先不是管人，它管的是“理”，我们在这个“理”上，要体现“让主动服务无处不在”。
总结起来，首先尽管我们不愿意重复那些数字，但数字却是我们实力的体现。其次是我们的动力，华商晨报是一个优良的团队，有着非常好的作风，我们的团队一出生，就具备华商团队给予我们的良好的机制，这样的环境能够持续不断的、稳定的、连续的、持久的、系统的，给我们的员工提供前进的动力。第三是活力，不用说，我们是一个充满活力的团队，充满情趣和上升力的团队，而在活力的背后却是我们潜力的彰显，可以说在新闻、经营、发行、管理理念的背后是实力、动力、活力、潜力的集中凸显，综合起来就是我们的核心竞争力。有了这个核心竞争力，我们将不惮任何对手。我们也期待在下一个五年，我们有更多的收获。
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